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目標による管理(もくひょうによるかんり)とは、組織のマネジメント手法の1つで、個々の担当者に自らの業務目標を設定、申告させ、その進捗や実行を各人が自ら主体的に管理する手法。1950年代に米国のピーター・ドラッカー教授が提唱したとされる。本人の自主性に任せることで、主体性が発揮されて結果として大きな成果が得られるという人間観、組織観に基づく。米語でManagement by objectivesといい、MBOと略される。『目標による管理』とはその訳語である。単に「目標管理」ともいうが、「目標管理」では「目標」そのものを管理(マネジメント)することと誤解されやすいので、「目標による管理」が本来の意味を表しているとされる。

略語にすればマネジメント・バイ・アウトと同じだが、全く別の言葉。(「バイ」そのものが異なる)

◆ 日本における目標管理

日本では昭和40年代に目標管理の第一次ブームがあったが、さして定着することなくブームは去った。その要因として、次の点が挙げられる。

#業績を上げることに目標が置かれるあまり、具体的な数値目標として、「売上」の極大化と誤解された。(売上至上主義)

#自主性を過大評価し、実施途中における組織の関与が制度的に組み込まれなかった。

#「目標」に対する「成果」を重視するあまり、成果に対する報酬という金銭的インセンティブだけではなく、人は「情」によって動くものという「人間尊重」の考え方が欠落していた。

「目標管理」は成果目標による進行管理であるが、自主性が無視されたノルマ主義と混同されることも多い。ただ、「目標管理」と言うかどうかは別によして、その考え方は、日本の企業において自己申告制度など広く定着している。

◆目標管理の構造的な問題点

目標管理の理論には、次のよな問題が指摘される。

#目標概念の誤り: Define what's the results are. これが目標の定義である。すなわち、「どのような結果にするのか、決めてから仕事にかかれ」ということである。しかし、これでは、目標とは、願望の対象(具体策の有無を問わない)か、実現の対象(具体策の存在が前提)か、という点で不明確である。具体策がないのに願望を掲げて、これを目標の設定と称する指導や実務が行なわれた。前提となる理論的な吟味がないままに展開された理論は、その先、全ての点で欠陥を露呈する結果となる。

#体裁と実利の調整: 上のような「具体策を伴わない目標」概念の下で各人が目標を申告するときに、低い目標とするか高い目標とするかは、体裁と実利の調整の問題になる。すなわち、あまり低い目標だと体裁が悪いし、高くすると達成できない場合に不利益に評価される。

#管理職の負担: 管理職は、自部署の体裁を重視して高い目標を要求する。これがいわゆる「すり合わせ」とか「キャッチボール」という管理職にとって無駄な負担をかけることになる。

#挑戦心の喪失: 業務担当者は、実利を重視して、達成しやすい低い目標を設定しようとし、このことが困難な技術開発への挑戦心を奪うことになる。このことは、管理職や経営上層部が、いかに「挑戦心」や「熱意」などの精神論を強調しても変わりえない原理である。

#方針管理との類似: 目標管理が個々人の自主的目標設定から出発するのに対し、方針管理は経営トップの方針と目標の適正化を扱う。しかし、方針管理においても同様に目標概念を誤って、「ノルマ配分制度」と「下部組織への押し付け制度」に変身して行った。

#解決策: 目標の意味、設定の目的、設定の手順などを、白紙から再考し、理論を再構築しなければならない。

◆外部リンク

目標[外部リンク]http://www.geocities.jp/takaro_u/std2.html

方針管理[外部リンク]http://www.geocities.jp/takaro_u/std8.html

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